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本部が考えるマニュアルに全面的に依存することなく、店舗の従業員による創意工夫が組織全体で活かされるような仕組みになっている。
以下ではその具体的姿を見ていくことにしよう。
システム化に関するF氏のポリシーは「人間がやるのは専門的な判断が必要な仕事だけ。
それ以外はできる限りシステムに任せてしまおう」というものである。
各店への商品の割り振りや、店舗間の商品の移動など、一般的には人間の判断が重要だとされている業務も思い切ってシステム任せにしている。
細かい差異には目をつぶり、運営手法を統一することで結果的に運営コストを引き下げる狙いである。
徹底的なローコスト・オペレーションを目指すSならではのやり方である。
店舗数も全国600にのぼる。
そのような状況の中、Sは、かなりの部分を店頭の販売情報に基づき自動的に処理する商品・在庫管理システムを導入している。
大部分の商品はそれぞれにいくつもの条件が設定され、その条件と発注データを突き合わせて情報管理システムが自動的に判断して商品を動かしていく。
例えば、バイヤーが得意先で発注を確定する時には、店舗への割り振り作業はシステムが自動的に処理する。
過去のＰＯＳデータを基に、顧客の年齢や商品特性ごとに店舗を分類し、割り振りのパターンに当てはめる。
「店別の販売数なんて、どんなに頭を絞って予想してもぴったり当たりっこない。
どうせ後でコントローラーが調整するから、最初の割り振りには手間をかけない」（F氏）本部が行う商品の各店への自動的な割り振り。
この部分だけ見ると、Sのオペレーションは従来型のチェーン・オペレーションと同じに見える。
しかし、それ以降が異なっている。
Sでは、いったん各店舗に商品を割り振った後、店舗ごとの商品の売れ行きに合わせて、商品を店舗間で移動させる。
コントローラーは、商品ごとに設定されている期間が終わる直前に、計画と実際の販売動向が著しく外れている商品や店舗を情報システムを使って検索する。
そしてコントローラーは、売れ行きが悪く、在庫がだぶついている店から移動する商品を選び出す。
その後は、在庫管理システムがその商品を売れ行きのよい店に割り当て、移動させる。
80年代に入り大手流通企業にＰＯＳ（販売時点管理）システムが導入されるようになって、単品ごとにどの店でどのような商品が、何時何分にどれだけ購入されたかがわかるようになった。
この販売時点情報のおかげで、個店ごとに異なる商品の売れ行きがわかるようになったのである。
また、このＰＯＳシステムによって、記録される情報はデジタル化されているため、ネットワーク環境が整うにしたがって、店からのほぼリアルタイムでの本部への情報送信が可能になった。
このことで本部は、各店に直接出向くことなく各店の売れ行きをほぼリアルタイムに把握することが可能になったのである。
SはこのＰＯＳシステムのメリットを最大限活用している。
従来のチェーン・オペレーションでは、情報は本部から店舗へ一方向に流れていた。
また、Sでは、同じマニュアルを何カ月、何年と使用することはしない。
毎月、店舗から改善提案を募り、その改善を絶えずマニュアルに取り入れていく。
つまり店舗の知恵を絶えずマニュアルに反映するように工夫しているのである。
このような点でSでは、決して従来型のチェーン・オペレーションが実践されているのではない。
Sは、本部・店舗間でデジタル情報システムや提案制度を利用した、頻繁かつ密度の濃い双方向的コミュニケーションを実践しているのである。
店の在庫状況について十分に把握できる状態にはなかった。
そのため、本部はいくつかの店頭に商品がまだ残っているにもかかわらず、取引先に追加発注をかけたり、無理な商品の送りつけを各店に行い、過剰な在庫を抱え込ませていた。
その結果、物流センターには不良在庫が残り、店頭は死に筋商品で埋まることになる。
死に筋商品で埋め尽くされた売場は変化に乏しく、客足は遠のいていく。
それに対して、Sでは、物流センターと店舗あるいは、店舗と店舗の間の商品移動を円滑に行うことで、無駄な商品の発注を抑えたり、各店に過剰な在庫を抱え込ませることを防いでいる。
店舗間に発生する商品需要の差を十分考慮した商品・在庫管理を行っている個店へのきめ細かい対応を行おうとしてきたという点では、Sも同様である。
Sでは、個店ごとの能力強化をデジタル情報システムの整備とフェース・ツー・フェースのコミュニケーション・システムの充実という両面から行っている。
店ごとに異なる市場環境に適切に対応するためには、まず自店がどのような市場と向き合っているかを把握する必要がある。
そのためにまず、Sでは、各店舗が自分を取り巻く市場を把握できるようなデジタル情報システムを構築している。
3章で紹介しているように、Sでは店舗が発注に関する決定権を握るシステムを導入している。
その結果、デジタル情報システムは、本部が各店舗にいかに発注を支援する情報を提供するかという視点からSのデジタル情報システムが提供する情報のうちの一つがＰＯＳシステムである。
Sは82年という早い時期に、個店への対応強化のためＰＯＳシステムを導入した。
このＰＯＳシステムの導入で単品という細かいレベルで、店舗ごと、商品ごと、時間ごとの売れ行きを把握できるようになった。
例えば、SではＰＯＳシステムで入手した単品情報を次のように活かしている。
Sは店への納品情報をＰＯＳ情報とリンクさせ、店に設置されたパソコンの画面上で分析できるようにしている。
そこでは、単品ごとの納品時間・納品数量・販売時間を追跡でき、どの時間帯にどの単品がどの程度の時間、欠品していたかがわかる。
おむすびは、一日3回、店に配送される。
この図の場合、手巻きおむすびは、午前一時、午前10時、午後4時の3回納品されている。
図を見てわかるように、午前10時の納品時には、この店では手巻きおむすびは1個の在庫がある。
それに対して、午後4時の納品時には、すでに遡ること−時間前に在庫がなくなってしまつている。
つまり、機会ロスを生んでいる。
このように、納品情報とＰＯＳ情報をリンクしたグラフを見ると、どれだけ店が機会損失を発生させているかわかる。
この図の場合、午前10時から午後4時の間に行う発注では、もっと多く手巻きおむすびを発注しておくべきだったのである。
このようなシステムの導入の結果、店は売れ筋の発見が簡単になり、過少発注を減らすことができるようになったのである。
また、Sでは現在、ＰＯＳシステムで購買客層データを店に提供できるようになっている。
このことで、各店舗は自身が直面する市場をより的確に把握することが可能になっている。
同社で購買客層情報を記録することができるようになったのは、ＰＯＳレジ用の客層分類キーが登場したからである。
これを使えば、商品購買される際、レジでその購買客の性別と推定年齢層を入力し、単品別の購買者情報を記録できる。
この客層分類キーつきＰＯＳレジは同社が採用し、それを店舗発注に活かしたことで有名になった。
しかし、実はこれを日本で最初に採用したのはSではなかった。
コンビニで最初に客層分類キーを導入したのは北海道を拠点とするSであった。
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